地市級主流媒體融合之路：困境、實踐與轉(zhuǎn)型策略——以山東泰安廣電融媒體建設(shè)為例

（本文作者：何召松；原標(biāo)題：地市級媒體如何從簡單相加到深度相融）

媒體融合十年之路，見證了傳播生態(tài)與傳播格局的深刻變革。各級主流媒體積極應(yīng)變，奮力實現(xiàn)從簡單相加到深度相融的跨越，構(gòu)建嶄新的媒體傳播體系。

作為改革的重點之一，地市級主流媒體必須深刻認(rèn)識當(dāng)前媒體融合建設(shè)困境和轉(zhuǎn)型的緊迫性，因勢而謀、順勢而為，積極探索創(chuàng)新，為新聞傳播事業(yè)注入新的活力。

01 　地市級主流媒體的融合困境

1. 經(jīng)營困難。

長期以來，廣告是地市級媒體的主要收入來源。但當(dāng)前多數(shù)地市級媒體在新媒體平臺上的內(nèi)容創(chuàng)意不足、產(chǎn)量有限，難以吸引用戶留存和廣告商投入。與此同時，商業(yè)新媒體迅速崛起，以其流量優(yōu)勢吸引了大量受眾和廣告資源，使傳統(tǒng)媒體的廣告收入大受沖擊。

泰安市廣播電視臺（以下簡稱“泰安廣電”）亦面臨此類困境，部分部門難以完成廣告創(chuàng)收任務(wù)，嚴(yán)重影響著廣電的正常運維。除此之外，“一城多媒”競爭趨于白熱化，僅泰安本地就有30多家媒體，本土信息資源、市場及目標(biāo)用戶有限，新媒體信源同質(zhì)，“囚徒困境”局面難以破解，資源利用率極低。

2. 受眾流失，傳播力、影響力降低。

地市級新媒體矩陣自主創(chuàng)作內(nèi)容較為單一、吸引力不足，在內(nèi)容傳播上又十分依賴第三方平臺，導(dǎo)致賬號點擊率、瀏覽量偏低，用戶活躍度低迷，本土影響力偏弱。

以泰安廣電旗下“泰安之聲”抖音賬號為例，轉(zhuǎn)型前只是復(fù)制《泰安新聞》內(nèi)容進行模板化包裝，其轉(zhuǎn)評贊數(shù)據(jù)可想而知。面對互聯(lián)網(wǎng)思維的強烈沖擊，地市級媒體與受眾之間的強連接逐漸失效，“鐵粉”忠誠度降低，有的甚至拋棄主流媒體流向自媒體。由此，地市級主流媒體陷入二次銷售商業(yè)模式崩塌的困境，廣告招商難上加難。

3. 人才引不來、留不住。

老齡化問題長期困擾著地市級媒體。媒體融合之前，泰安廣電大部分一線采編人員年齡在35歲以上，媒介融合觀念滯后且新媒體技能欠缺，短期內(nèi)難以轉(zhuǎn)型為適合新媒體環(huán)境的復(fù)合型人才。機構(gòu)沿襲傳統(tǒng)的薪酬體系與人才培養(yǎng)模式，從業(yè)人員薪資水平較低，編外人員晉升機會較少，整體人才吸引力不足。

在此背景下，業(yè)務(wù)能力出眾的員工常被省級媒體或商業(yè)媒體挖走。面對媒體深度融合的發(fā)展大勢，地市級媒體在福利待遇、職業(yè)發(fā)展空間以及人才培養(yǎng)等方面的短板逐漸凸顯，制約了其創(chuàng)新活力和發(fā)展動力。

4. 傳統(tǒng)體制機制制約發(fā)展。

“融合發(fā)展關(guān)鍵在融為一體、合而為一”這一核心理念在媒體轉(zhuǎn)型過程中至關(guān)重要，但由于傳統(tǒng)體制機制的制約，實踐中往往是“只合未融”。

為突破困局，地市級媒體嘗試構(gòu)建“中央廚房”，旨在整合內(nèi)部資源，實現(xiàn)高效運作。然而，這種整合往往流于表面，未能觸及傳統(tǒng)體制機制的核心，新聞生產(chǎn)流程按部就班沿襲傳統(tǒng)，“一采多發(fā)”的高效率模式難以落實。

此外，內(nèi)容生產(chǎn)層面未破除傳統(tǒng)電視新聞制作思維，“舊瓶裝新酒”，簡單搬運到新媒體平臺上，原創(chuàng)性、創(chuàng)新性不足，難以打造出受眾喜聞樂見的融媒產(chǎn)品。

02　泰安廣電融媒體建設(shè)的實踐探索

2019年6月，泰安廣電融媒體中心正式啟動，圍繞“泰安之聲”這一媒體品牌，精心構(gòu)筑包括客戶端、抖音號、視頻號、頭條號、央視頻等在內(nèi)的多元化內(nèi)容生產(chǎn)矩陣。

在此過程中，泰安廣電積極借鑒先進經(jīng)驗，著力創(chuàng)新體制機制、革新內(nèi)容生產(chǎn)方式、突破既有生產(chǎn)機制，推動新聞業(yè)務(wù)、隊伍建設(shè)、技術(shù)升級及媒體矩陣建設(shè)全方位發(fā)展，穩(wěn)健扎實地走好融合的每一步。

1. 創(chuàng)新體制機制，開拓全新運營模式。

泰安廣電突破舊體制的束縛，堅持“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，走創(chuàng)新管理之路，建立全新的全媒體傳播體系。

一方面優(yōu)化組織架構(gòu)，精簡行政部門，優(yōu)化頻道結(jié)構(gòu)，2022年關(guān)停電視教科、廣播旅游頻道，淘汰部分廣播節(jié)目，重組一線業(yè)務(wù)部門，引導(dǎo)人才、技術(shù)資源向融媒體業(yè)務(wù)傾斜。在頂層架構(gòu)上，實行部門責(zé)任制，領(lǐng)導(dǎo)班子兼任部門負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌管轄核心業(yè)務(wù)，協(xié)同推進各業(yè)務(wù)板塊融合，建立一體化運作模式。

另一方面重組融合業(yè)務(wù)，迭代泰安手機臺，打造基于AI大數(shù)據(jù)的“泰安之聲”全媒體智媒云平臺，實現(xiàn)平臺全面升級。完善新媒體工作室、欄目組等內(nèi)容生產(chǎn)部門，明確本土特色與定位，形成個性化品牌、精細(xì)化運營。“文旅泰安”欄目以泰山文化為依托，打造文化類IP“泰山大觀”，以“探秘泰山”“泰山石刻”系列短視頻、泰山慢直播等內(nèi)容成功“破圈”。

2024年5月18日，泰安之聲聯(lián)合沿黃九省（區(qū)）30余家主流媒體，發(fā)起《5·18國際博物館日 | 小眾博物館的大趣味》大型聯(lián)動直播

2. 內(nèi)容生產(chǎn)創(chuàng)新，打造全媒體矩陣。

積極進行內(nèi)容生產(chǎn)改革，主動關(guān)停各頻道內(nèi)容同質(zhì)化、制作模板化、傳播力小的賬號，精選特色賬號全力發(fā)展。主推“泰安市廣播電視臺”“泰安外宣新視界”微信視頻號，“泰安之聲”“TA新聞”抖音號，轉(zhuǎn)型后一個月內(nèi)單片日播放量最高達1000多萬，視頻號增粉超20萬，實現(xiàn)了以受眾需求為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。

同時，制定全新考核標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵各部門參與“文化‘兩創(chuàng)’”“非遺”“黃河大集”等短視頻創(chuàng)作，以泰安之聲客戶端為龍頭，各賬號為支點，各展其長、分進合擊，構(gòu)建起一次策劃、多次生成、全媒傳播的模式。

3. 生產(chǎn)機制創(chuàng)新，技術(shù)與人才相互助力。

泰安廣電依托省級傳播平臺，加強技術(shù)合作，運用大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、5G等技術(shù)，聚合“新聞+人才+服務(wù)”的混合模式，實現(xiàn)共贏。技術(shù)上不斷升級，采購4K超高清電視轉(zhuǎn)播車，提升24小時融媒體新聞直播間200平方米演播廳技術(shù)裝備水平，滿足節(jié)目需要。

加強與中央、省及縣市區(qū)聯(lián)動，泰安之聲客戶端與人民日報、央視新聞等頭部媒體多次合作，直播泰山日出、雪景、登山比賽、旅游路線等，總觀看量超1億。

賦能存量，重視一線人員綜合素質(zhì)，建立三級培訓(xùn)體系，提供技術(shù)、理念培訓(xùn)，重新制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，更新薪酬體系，激發(fā)一線記者編輯的積極性；吸引增量，拓寬人才吸引渠道，每年申報15個全媒體采編編制名額，面向社會、高校招聘專業(yè)技術(shù)人才，建立起符合融媒體發(fā)展的人才體系。

03　地市級媒體融合轉(zhuǎn)型策略

1. 鞏固地方媒體主流地位，做好頂層謀劃。

地市級媒體想要獲得長足發(fā)展，需要做好頂層謀劃、精心部署。國家應(yīng)從體制機制、財政、人事等方面出臺相關(guān)政策，針對媒體融合進程中出現(xiàn)的各類問題，提供針對性的解決方案和實踐指導(dǎo)，確保轉(zhuǎn)型工作有明確的政策導(dǎo)向和支撐。

同時，市級黨委政府也應(yīng)提高重視，尤其是在當(dāng)前自媒體信息泛濫、假新聞頻出的背景下，更要積極引領(lǐng)正確輿論導(dǎo)向，全力扶持地市級主流媒體的融合發(fā)展。通過建立專門的協(xié)調(diào)機構(gòu)，確保轉(zhuǎn)型過程中的難題能夠得到快速響應(yīng)和解決，推動各項融合措施扎實落地。

2. 明確主體責(zé)任，凝聚合力。

地市級媒體要明確主體責(zé)任，秉持有責(zé)、負(fù)責(zé)、盡責(zé)的積極思想，發(fā)揮好主流媒體優(yōu)越的判斷力、引導(dǎo)力，主動作為、大膽轉(zhuǎn)型。

同時，積極整合新聞資源，鏈接縣級融媒體中心，建立起“廣電+網(wǎng)+報”的矩陣格局，推動媒體融合向縱深發(fā)展。

要關(guān)注民生，積極參與數(shù)字化城市建設(shè)，與智慧城市等項目合作，密切與群眾的聯(lián)系，更新主流資源配置，搭建“媒體+政務(wù)”“媒體+民生”等服務(wù)平臺，實現(xiàn)服務(wù)群眾、覆蓋廣泛、全面多樣的地方主流媒體矩陣。

3. 創(chuàng)新運營管理機制，系統(tǒng)推進改革。

對于廣播電視臺來說，首先要打破傳統(tǒng)壁壘，通過優(yōu)化制播流程，促進內(nèi)部部門間的緊密合作，實現(xiàn)線索與素材的無縫共享。在這一過程中，總編室扮演核心角色，負(fù)責(zé)在重大新聞和專題報道中實施統(tǒng)一指揮，跨部門調(diào)配資源，包括人員、素材、設(shè)備及平臺，形成融媒體環(huán)境下的一體化作戰(zhàn)模式。此模式強調(diào)以新媒體引領(lǐng)，側(cè)重移動客戶端，確保宣傳重心有效轉(zhuǎn)移至新媒體平臺。

其次，各頻道需清晰界定自身角色與目標(biāo)受眾，基于不同定位組建專門的新媒體傳播運營團隊，專注于生產(chǎn)符合各自領(lǐng)域特色的高質(zhì)量內(nèi)容，挖掘垂類內(nèi)容的深度與廣度。同時，建立常態(tài)化的評估體系，對各團隊產(chǎn)出的內(nèi)容進行定期評比，公布排名并給予獎勵，以此激勵團隊成長，使之成為傳播正能量、有效引導(dǎo)輿論的主力軍。